2026年5月，台北南港車站旁，一間名為「愿秀」的複合型門市正式開幕。店內同時集結了 7-11、康是美、星巴克與21世紀風味館，像是一座濃縮版的統一集團生活生態圈。而隨著這間門市亮相，康是美也正式跨越第600家店門檻，在店數上首度超越長年穩居台灣藥妝龍頭的屈臣氏。
這個數字，在零售產業裡有著強烈的象徵意義。
因為不到十年前，屈臣氏仍大幅領先康是美超過150家店。當時，多數市場觀察者幾乎不會懷疑雙方差距有被逆轉的一天。然而，短短數年間，局勢卻悄悄翻轉。
表面上，這像是一場典型的通路攻防；但若把視角拉高，這場「超車」背後，其實反映的是亞洲零售產業一場更深層的轉向：當商品供給早已過剩、電商與社群平台全面滲透之後，實體門店究竟還剩下什麼價值？
過去二十年，藥妝通路的競爭邏輯其實相當清楚。誰的據點更多、供應鏈效率更高、促銷更強、點數體系更完整，誰就更容易取得市場主導權。在那個年代，「店數規模」幾乎等於競爭力本身。康是美此次能夠後發先至，某種程度上，正是因為它成功掌握了這套「生態系作戰」的能力。
近年來，康是美逐漸不再只是傳統藥妝店，而開始向生活零售靠攏。從保健、美妝、香氛，到家居選品與有機食品，它試圖把自己重新塑造成一個女性生活提案平台。這種混合型經營模式，某種程度上借鏡了寶雅的成功邏輯，也更符合當前台灣消費市場「一次購足」的生活型態。
但真正關鍵的，仍是其背後龐大的OPENPOINT生態系。
截至目前，OPENPOINT會員數已超過1800萬。當消費者在7-11累積的點數，可以自然流向康是美、星巴克、博客來甚至更多集團服務時，點數本身早已不只是促銷工具，而是一種跨品牌流動的生活貨幣。這也意味著，今天的零售競爭，很多時候比的已不只是單店能力，而是誰更能把消費者留在自己的生活系統裡。
然而，如果因此認為屈臣氏正在失去競爭力，恐怕也過於簡化。因為就在康是美擴大規模的同時，屈臣氏其實正進行另一場更值得注意的轉型：重新定義「門店」本身。
就在上個月，屈臣氏於上海環球港推出全新概念店「Watsons Studio」，其定位已經不太像傳統藥妝店，而更接近一種「內容型零售空間」。從AI肌膚檢測、互動試妝，到新品共創與社群體驗，整體空間不再只是商品陳列，而是試圖讓消費者參與其中。甚至，店內近四成商品屬於新品測試階段，消費者可以透過體驗與投票，決定商品是否有機會進入全國通路販售。
這是一個相當關鍵的變化。
因為它代表消費者角色正在改變。過去，消費者只是「購買者」；現在，開始成為品牌內容與產品決策的一部分。這也是近年中國零售最劇烈的演變之一。從泡泡瑪特、名創優品，到各種新型態集合店，中國市場正在快速從「販售效率」，轉向「情緒效率」。
過去零售產業關注的是坪效、SKU數量與展店速度；現在，更重要的指標開始變成停留時間、社群分享率、互動參與感，以及會員黏著度。換句話說，實體店開始越來越像媒體、像內容平台，甚至像一種生活方式的社群節點。
而這也正是台灣零售接下來最值得思考的問題。
因為台灣市場與中國不同。台灣消費者依舊高度重視便利性、信任感與穩定服務，因此康是美目前的路線，其實非常符合本地市場結構；但另一方面，新世代消費者的行為模式，也確實正在改變。
今天的年輕人走進一間店，往往已不只是為了「買到東西」。
他們更在意的是：這間店有沒有風格？值不值得停留？是否能形成社群分享？又或者，能不能在其中感受到某種生活態度。於是，零售競爭的核心，也開始從過去的「通路思維」，慢慢轉向「互動思維」。
這也是Watsons Studio真正帶來的啟發。它提醒所有實體零售業者，未來的門店，不再只是交易場所，而是一個品牌與消費者持續建立關係的空間。當連鎖化與標準化的紅利逐漸消退，下一場競爭，或許已經不是誰的貨架更多，而是誰更能創造那些網路無法取代的感受。
可能是一段願意停下腳步的體驗，也可能只是一種讓人想多待幾分鐘的空間氛圍。而這些過去難以被量化的細節，正在慢慢成為下一階段零售競爭裡，最重要的差異。
撰文：陳錫卿 //購物中心情報站 (sc2100.com)。圖片來源：屈臣氏官網。