從去年底(2025年底)起，就有多家日本、台灣或是中國等地的部分媒體，不斷的在網路社群張貼有關於中國遊客(團客)不再到日本消費而導致整體零售市場業績大幅下滑的新聞，企圖強調「日本少了中國旅客，將造成日本經濟重大影響」。確實在去年九月起，日本百貨公司有受到影響，免稅交易額大幅減少三到四成不等，整體百貨業績也普遍下滑，導致整體消費疲軟不振等。但在今年(2026年)三月，日本四大連鎖百貨(三越伊勢丹、高島屋、大丸松阪屋、阪急阪神)的整體業績全都已經呈現正成長，超越去年同期水準！雖然中國遊客赴日人數持續下降的陰影依然存在，但受日圓走軟的推動，其他地區遊客的消費活動正在大幅增加。
日本的小川咖啡，近日有一項新的創舉，就是在東京高輪Gateway開設了「#OGAWA COFFEE LABORATORY」(小川咖啡試驗室)。這是一個全新的複合式咖啡概念店(但還包括其他餐飲分類、以及書店等)，但我一時還真不知道要放在哪一種餐飲業態。
在東京高輪GATEWAY CITY 的NEWoMan商場當中，近日剛開幕的MIMURE(也是屬於NEWoMan商場的一部分)，在二樓出現了一整層樓且整個面積超過1200坪的「OGAWA COFFEE LABORATORY」(小川咖啡試驗室)。而小川咖啡並不只是「進駐品牌」，而是整個空間的設計核心。且這個案子真正值得注意的，不是咖啡，而是它如何用一套邏輯，重新定義商場的運作方式。根據規劃，小川將空間拆解為多個「Lab」，從咖啡、麵包、巧克力到酒與書店，每一個單元都不是獨立店鋪，而是飲食過程的一部分。更關鍵的是，這些體驗不是靠品牌區隔，而是透過溫度、時間與製程等「#數值」來設計。咖啡萃取、巧克力調溫、披薩烘烤，全部被量化與可視化，讓消費者直接參與「味道如何被形成」。
最近有幾個高雄百貨商場的訊息，都和頂樓有關。第一個是夢時代頂樓的遊樂場(由快樂100營運)因合約到期將結束營業，目前尚不知甲方後續要如何處理；其次是高雄大立百貨的頂樓遊樂場改裝後即將開幕。然而，從日本、韓國、甚至亞洲其他國家地區的商場百貨，都早已都看不到頂樓有大型機械遊樂場的設施了，頂多就是只有摩天輪，或者是小型的機械遊具，更多的是把頂樓開放式空間作為公園綠地、兒童樂園、寵物公園、開放式的庭園式餐廳等。目前最新的建築相關法規中，頂樓原本應該是屬於消防避難的空間，而在亞洲幾個主要城市的大型商場百貨中，被轉化為新的消費場景。
從上一篇「西武澀谷店熄燈：一場由土地決定的百貨退場」談到西武百貨從澀谷退場，原來的位置將重新進行開發(拆掉重建)。但我直覺想到的是：「蛤？？印象中澀谷站及周邊不是已經施工將近30年了？怎麼又要再重蓋一間新的商場大樓？又要花多久時間？？」走進澀谷站，你很難不產生一種錯覺：這個地方是不是永遠都在施工？圍籬、臨時通道、不斷改變的動線，彷彿沒有「完工」的一天。但如果從城市與商業的角度來看，這並不是工程延誤，而是一場超過二、三十年以上的「TOD+都市重構計畫」，而且是日本難度最高的一種：「邊營運、邊重建」。
SOGO・西武今日(3/25)稍早宣布，西武澀谷店將於2026年9月30日結束營業。這不只是單一據點的關閉，而是一個由「產權結構」主導的產業轉折點。表面上，西武澀谷店的確長期面臨營收下滑壓力：從1990年近千億日圓規模，縮水至2025年約400億日圓，且連年虧損。然而，真正決定其命運的關鍵，並非營運，而是地主。
A館與停車場館由松竹持有，B館屬於另一地主，雙方歷經近20年協商後，最終拍板再開發計畫，並確定於2026年動工。當土地進入重建節奏，作為承租方的百貨公司，幾乎沒有選擇空間。這也讓西武的退場，從「經營問題」轉變為「結構問題」。
【上圖】排名第3的川崎LAZONA
這份2024年日本購物中心排名前50名的資料蒐集得來不易，近日在參考三井不動產「不動產統計資料」中有關於Retail(小売業)章節中才找到，該報告中還引用了日本纖研新聞2025.08.13的 「24 年度 SC 売上高ランキング 」作成。目前最新的版本是2024年，雖然已經過了一年多、而且目前並沒有去年(2025年)的版本，但非常具有高度參考價值，我把它重新整理成中文。不過要先特別說明，本表資料有相關的限制，就是資料中並沒有AEON MALL的任何資料(像是兩間最大的購物中心如AEON Laketown、AEON MALL幕張心都心等。因為AEON集團從未公開各購物中心的總體營業數字，頂多看到AEON超市營收、或是AEON Mall的租金收入，而非總營業額)，另外，在列表中的購物中心，當中有些購物中心也把大型GMS(大型超市)或是一些專門店如YODOBASHI等的營運數字拿掉。因此，列表中的總排名，會與我們所預設的會稍有不同。
位於東京品川與橫濱中間，神奈川川崎市的 LAZONA大型購物中心，從2006年開業至今已經20年，長年位居日本業績最好的購物中心前段班。但它的成功，並不是因為品牌或規模，而是來自一個更本質的轉變：把工業城市的閒置土地，轉化為TOD型態(大眾運輸導向型的開發案)的購物商場。LAZONA為指基地原為TOSHIBA東芝川崎工廠。但隨著1990年代日本製造業外移，這類位於車站旁的大型工業用地逐漸失去功能。三井不動產接手後，並沒有單純開發一個購物中心，而是導入「車站 × 商業 × 住宅」的整體開發，於2006年開出LAZONA。這個決策，決定了它與傳統商場的根本差異，也創造了日本購物中心的領先指標。
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(圖片來源：阪急百貨官網)
2026年初，大阪。
阪急百貨梅田本店的改裝工程進入最後階段，5、6樓全新的「HANKYU LUXURY」即將開幕。這是一項耗資約120億日圓、歷時數年的大型計畫。在工程尚未完全結束之際，阪急阪神百貨店已交出一張亮眼成績單：2025年營業利益年增42.7%，來到282億日圓。就在這樣的時間點，社長山口俊比古說了一句話：「百貨公司是過時的：這個想法本身，才是過時的。」這不是一句情緒性的反駁，而是一個已被實踐驗證的判斷。
當全球零售業普遍陷入「電商擠壓實體」的焦慮時，阪急選擇的不是防守，而是重新定義百貨公司的存在價值。這個選擇，也讓這句話的分量變得特別沉重。
